된다 된다 하면 되는 법칙. 피그말리온 법칙



자녀를 키워본 부모라면 경험적으로 자기 충족적 예언(self-fulfilling prophecies)’의 중요성을 알고 있을 것이다. 이 자기 충족적 예언이란 이런 것이다


만약 어떤 선생이 학생의 학습능력이 더디다고 믿는다고 가정하자. 그러면 그 학생 역시 그것을 믿게 될 것이고 결국에는 실제로 학습진도가 늦어질 것이다. 그 반대도 마찬가지다. 운 좋게도 선생에게 똑똑하다는 인상을 심어준 아이는 똑똑한 아이에게 걸맞은 기대를 받게 될 것이고 그 기대를 충족시키게 될 것이다


위와 같은 가정과 전제는 꽤나 많이 입증되었고 오늘날에는 그 진위에 대한 논란이 거의 없이 정설처럼 여겨지고 있다.


자기 충족적 예언은 단지 학교에서 뿐만 아니라 직장에서도 유용한 이론임이 입증되었다. 만약 어떤 관리자가 자신의 부하들이 최고라고 믿는다면 그 부하들은 그렇지 않은 즉, 관리자가 부하들의 능력이 우수하다고 믿지 않는 다른 부서보다 더 나은 성과를 만들어낼 것이다. 실제로 두 부서의 부서원들이 거의 동일한 능력을 갖고 있었다고 하더라도 그렇다.


1969년에 이러한 현상을 피그말리온 효과(Pygmalion Effect)"라고 명명했다. ‘피그말리온은 그리스 신화에 나오는 조각가의 이름이다. 그는 자신이 조각한 여인상과 사랑에 빠지게 되었는데 이를 보고 감동을 받은 미의 여신 아프로디테가 여인상에게 생명을 부여했다.




그러나 실제의 직장에서 누군가에게 긍정적인 기대를 지속적으로 표현하는 것은 그리 쉬운 일이 아니다. 따라서 피그말리온 효과가 나타나도록 하기 위해서는 일정한 지침에 의한 관리가 이루어져야 한다. 이를테면 피그말리온 효과 이론의 창시자 스털링 리빙스턴(J. Sterling Livingston)이 제시했던 관리자로서의 지침은 이것이다.

 

부하가 고용된 첫 해에 집중적으로 특별한 관심을 가져라. 왜냐하면 그 기간에 부하에 대한 기대가 형태를 가지게 되기 때문이다.”

 

새 부하직원을 우수한 상급자와 매칭을 시켜주고 항상 높은 기대치를 드러내서 그에게 표현하라.”

 

어떤 관리자는 항상 자신의 부하직원들이 우수한 성취를 이룰 수 있도록 이끄는 능력이 있다. 하지만 실은 대부분의 관리자들은 앞에서의 히긴스 교수처럼 부지불식간에 그들의 부하들이 낮은 성취를 이룰 수밖에 없도록 만든다. 심지어 그런 관리자 밑에 있는 부하직원들은 자신이 가진 능력보다도 더 못한 성과를 거둘 때도 있다




관리자들이 자신의 부하직원을 대하는 태도는 관리자가 부하직원에게 무엇을 기대하느냐즉 부하직원에 대한 기대치로부터 영향을 받는다. 만약 관리자의 기대치가 높다면 생산성 역시 높아질 가능성이 크다. 기대치가 낮다면 생산성도 낮아질 것이다. 이 같은 가정은 여러차례의 실험검증을 통해 관리자의 기대치에 따라 부하직원의 생산성이 높아지거나 낮아진다는 하나의 경영 법칙으로 자리잡았다. 


리빙스턴이 연구를 통해 과학적으로 검증한 피그말리온 효과의 핵심은 다음과 같다.

 

- 관리자의 부하직원에 대한 기대와 부하직원을 대하는 방식은 그들의 업무성과 및 자기개발에 큰 영향을 미친다.

- 부하직원의 성취를 높이는 높은 기대치를 표현하고 유지할 수 있는 능력이야 말로 우수한 관리자의 필수 능력이다.

- 업무성과를 높일만한 기대치를 개발해내지 못하는 관리자는 결국 부하직원들의 업무성과도 높이지 못한다.

- 대부분의 부하직원들은 자신이 할 수 있는 일에 대한 스스로의 믿음을 표현하곤 한다.

 

심리학자와 행동과학자들은 오랫동안 기대치가 인간의 행위에 미치는 영향에 대해 연구해왔다. 특히 학습의 현장에서는 이러한 이론이 즉각적으로 증명이 될 수 있었기 때문에 많은 연구가 이루어져 왔다. 하지만 경영과 생산의 현장에서 이러한 한 사람의 기대치가 다른 한 사람 혹은 조직에 어떤 영향을 미치는가에 대한 연구는 계속 진행중이다.


* 조지 버나드 쇼의 피그말리온

 

조지 버나드 쇼(George Bernard Shaw)의 극작품인 피그말리온에 나오는 여자 주인공 두리틀은 이렇게 말한다. “당신들은 스스로 말했었죠어떤 한 여자가 숙녀인지 꽃집점원인지를 구분하는 것은 그녀가 어떻게 행동하는가가 아니라 그녀가 어떻게 대접받는가에서 드러난다고요나는 항상 히긴스 교수님께 꽃집점원이어야 했어요왜냐하면 그분이 저를 항상 꽃집점원으로서 대했기 때문이죠그리고 피커링 박사님당신은 저를 숙녀로 대해주셨어요그래서 저는 당신 앞에서는 숙녀일 수 있었던 거예요.”

 

 

 

 

 

 



"아! 열 받아!!" 내 욱성질 어떻게 하면 좋을까

우리가 살고 있는 지금 이 사회의 특성 중 하나는 분노. 단순히 분노라고 해서는 설명이 부족하다. 많은 사람들이 부적절한 분노를 부적절하게 표출한다. 정도가 심하면 장애이며 병증이다. 세간에서는 보통 수준을 넘은 분노의 표출을 분노 조절 장애로 표현한다. 하지만 정식 의학명칭은 불규칙적 폭발 장애(intermittent explosive disorder)'이다.

 

분노를 자주 느끼거나 표현하는 것 자체로는 문제가 되지 않는다고 한다. 오히려 느낄 때 마다 제대로 표현하는 것이 낫다고도 한다. 문제는 느낀 분노를 폭발시켜 도를 넘은 언행으로 표출하는 것이다.

 

우리나라엔 이런 경우에 면죄부처럼 쓰는 말이 있다. ‘욱 성질이다. “내가 좀 욱 성질이 있어. 이해해라든가, “걔는 다 좋은데 욱 성질이 좀 있지처럼 쓴다. 나쁘게 해석하면 좀 그런 성질이 있으니 당한 네가 이해하고 넘어가라는 뜻이다. 그러나 자타공인 욱 성질이 있는 사람은 불규칙적 폭발 장애인 경우가 많다.

 

그렇다면 내가 불규칙적 폭발 장애인지 확인할 수 있는 기준에는 어떤 것이 있을까? 존스홉킨스 의대의 안내서에는 다음과 같은 체크리스트가 있다.

 

- 최근 3개월 이내에, 1주일 동안 2번 이상 폭력적 언어, 행동을 표출한 경험이 있다.

- 지난 1년 이내에, 재산이나 신체 손상을 동반하는 감정 폭발이 3번 이상 있었다.

- 받은 스트레스나 심리적 압박의 심한 정도보다 표출된 분노의 강도가 현저히 강하다.

- 생각지도 못하게 혹은 안 그러려고 했는데 폭력적 언행을 한다.

- 감정 폭발로 인한 재산 혹은 신체 손상으로 경제적, 법적 어려움을 겪었다.

- 처방 받은 다른 정신 병력이 없고 신체적 손상이나 경제적 궁핍 같은 심각한 스트레스의 출처가 없는데도 반복적으로 폭력적 언행을 한다.

 


위에 해당하는 사항이 많을수록 진단과 치료가 필요한 불규칙적 폭발 장애자다. 치료법은 무엇이 있을까?

 

첫째, 병원에 가서 진단을 받고 약물과 상담을 통한 치료를 받는 것이다. 과학적으로 입증된 가장 확실한 방법이다. 유전적이든 후천적이든 간에 원인이 무엇인지 알아내고 치료하는 최고의 전문가는 의사다.

 

둘째, 명상과 수련이다. 혼자 가만 앉아서 생각을 하는 것이 아니라, 전문적으로 명상과 수련 방법을 익힌 사람의 도움을 받아 하는 것이 중요하다. 분노는 마음의 문제이므로 자신의 내면을 들여다보는 법을 익히면 상당히 오랫동안 스스로 폭력적 언행을 자제할 수 있다.

 

위의 두 가지 치료법이 상당한 효과가 있는데도 불구하고 사람들은 병원이나 수련원을 잘 찾지 않는다. 이유는 단순하다. 사람들은 어지간해서 병원에 가려하지 않는다. 이가 썩어서 아파야 비로소 치과를 찾는 것처럼 말이다. 또 시간적, 경제적, 심적 여유가 없어서 그럴 수도 있다. 나날이 튀어나오는 배를 꼬집으면서도 집 앞의 헬스장조차 못 가는 게 일상에 지친 직장인이니 말이다.

 

하지만 반복되는 분노와 폭발로 인해 받는 스트레스와 부수적 피해를 생각해보라. 하루라도 빨리 전문가를 찾아 도움을 받는 것이 합리적이고 효율적이다.

 

위의 두 가지 기본적인 치료법을 따르라고 권장하되 혼자서 실천할 수 있는 효과적인 방법도 소개하면 좋을 듯하다.

 

그것은 도망가기. 분노가 일렁이는 상황, 분노를 느낀 사건, 분노를 표출하고 싶은 나 자신으로부터 도망치는 것이다누군가와 언쟁이 붙었다면 그 자리를 떠나라. 길을 가다가 누군가와 시비가 붙었다면 지나가라. 과거에 누군가로부터 욕을 먹거나 무시당했던 일이 자꾸 떠오르면 무언가 집중할 수 있는 다른 일을 하라. 그리고 결과적으로는 그 분노, 폭력적 언행의 중심이자 시발점인 나로부터 떠나라. , 자기자신을 객체화 하기, 한발짝 물러나서 마음 속의 움직임을 바라보기, 다른 사람의 입장이 되어보기 등의 다양한 방법을 취해보는 것이다.



옛 병법에 수많은 책략 중 가장 좋은 것은 도망가기라는 말도 있다. 전문가들 역시 분노의 근원, 중심으로부터 도망가는 것이 좋은 방법 중 하나라고 추천하고 있다




도저히 같이 근무하고 싶지 않은 사람이 한 사무실에 있을 때

 

수 년 전 A부서의 중간관리자로 근무할 때의 일이다. 같은 사무실에 있는 여직원이 부서장을 못 견디게 싫어했다. 처음에는 드러난 단점에 대해 흉을 보더니 나중엔 일거수일투족을 모두 싫어했다. 나를 비롯한 부서원들이 설득해보려고 했지만 그 여직원은 도저히 같이 근무할 수 없다며 결국 타부서로 전환을 요청했고, 받아들여지지 않자 퇴직했다.


이런 사례는 사실, 특이하지 않다. 직장인의 고민을 다루는 인터넷 사이트에 가보면 위와 같은 사례쯤은 얼마든지 있다. 직장에는 다양한 사람이 있고 그 중 반드시 몇 명은 서로가 싫어하는 요소를 갖고 있다. 싫은 것을 참고 넘길만한 인내력, 자제력이 있다면 어떻게든 갈등은 봉합되겠지만 그렇지 못하면 상황은 파국으로 치닫는 법이다.

 

마주하고 싶지 않은 사람, 대화를 나누고 싶지 않은 사람과 함께 일하는 것은 참기 힘들고 고통스럽다. 이런 느낌은 바보가 아닌 이상 상대에게도 전해진다. 두 사람의 관계는 나빠지면 나빠지지 회복되지는 않을 것이다. 이럴 때 관계를 개선할 방법은 아예 없는 것일까?

 


일본 요시모토흥업이라는 엔터테인먼트회사의 대표적 프로듀서 중 한 명인 타케나카 이사오(竹中功)는 저서 [위기를 극복하기 위한 사과의 기술](2016)에서 다음과 같이 조언하고 있다.

 

첫째, 상대와의 관계를 객관적으로 재검토해보라.

간단히 말해서 상대의 특정한 언행이 싫다면 왜 싫은지, 그것을 어떻게 고쳤으면 좋겠는지 생각해보고 그것을 싫어하는 자신의 반응이 합당하고 옳은 것인지 따져보는 것이다.

서두에 예로 든 A부서의 여직원은 부서장이 자신의 책상 옆에 있는 냉장고에 와서 물을 마시는 것을 싫어했다. 자신을 감시하기 위해 그렇게 한다고 생각했다. 부서장의 테이블 옆에도 물통이 있었기 때문이다. 만약 냉장고 위치를 옮겼다면 어땠을까? 퇴사할 정도로 신경이 쓰였다면 솔직하게 왜 냉장고까지 와서 물을 마시냐고 물어보았으면 어땠을까? 혹은 물 마신다고 핑계대고 직원들이 뭐 하나 한 번 훑어보는구나하고 납득했다면 어땠을까?

 

둘째, 자신이 하는 일의 의미, 이익을 생각해보라.

이것은 직업의 본질로 돌아가서 천천히 생각을 해보라는 의미다. 이것만으로 마주하고 싶지 않은 사람, 대화를 나누고 싶지 않은 사람과 함께 일하는 것의 문제가 해결되지는 않을 지도 모르겠다. 하지만 지금의 직장에서 일을 하는 목적 즉, 생계, 소속, 의료보험 혜택, 인정의 욕구 같은 것들을 떠올린다면 겪고 있는 스트레스, 감정 조절 어려움의 문제 같은 것들을 참고 이겨내는데 도움이 될 것이다.

 


도저히 같이 근무하고 싶지 않은 사람이 한 사무실에 있을 때 가장 극단적이고 비이성적인 방법은 상대를 내보내거나 자신이 나가는 것이다. 이런 선택 말고도 다양한 해결책이 있지만, 사람들은 종종 극단적이고 비이성적인 방법을 선택한다. 그리고 그런 선택을 한 사람들은 오랫동안 후회를 한다. (앞에서 예로 든 A부서의 여직원이 후회를 했는지 어땠는지는 모른다. 하지만 새 직장을 구하는데 2년이 걸렸다는 소식은 들었다.) 오랫동안 후회할 선택을 하느니, 다소 힘들지라도 상황을 좀 더 넓은 관점에서 바라보고 싫은 상대를 포용하는 연습을 해보는 편이 낫다. 그것이 사회인, 성인다운 자세이기도 하다.


일에 미친 상사와 일해야 할 때

 

하바드비지니스리뷰 2016324일자에 일중독자와 함께 일하기란 제목의 글이 실렸다. (Rebecca Knight, "How to Work for a Workaholic?")

 

이 글에서 흥미로운 부분은 하바드 경영대학원 교수 린다 힐의 조언을 인용한 것이다.

 

어딜 가나 일 중독자처럼 보이는 상사는 있어요. 실제 일이 많아서든 능력이 부족해서든 아니면 그냥 업무방식이 비정상적이든 부하를 늦게까지 어디서나 일하게 만드는 상사는 있습니다.”

 


이 말은 어느 조직을 가든 나로 하여금 늦게, 휴일에, 집에서 일하게 만드는 상사는 있을 수 있고 일단 그런 상사가 있는 곳으로 배치되고 나면 한동안 그것을 나 개인이 바꿀 수는 없다는 것이다. 그러므로 이런 조언이 이어진다.

 

진짜 핵심으로 들어가세요. ‘무엇이 나를 미치게 만드는가를 진단해보세요. ‘일의 양이 비상식적으로 많은가 / 일을 갑자기 기한에 닥쳐서 주는가 / 비현실적인 완벽성을 요구하는가이런 식으로 분석을 해보는 거죠.”

 

린다 힐 교수는 그렇게 함으로써 자신의 감정, 기분의 상태를 이해하고 나면 거기에 덜 휘둘리면서 어차피 해야 할 일을 보다 효율적으로 끝낼 수 있다고 했다. 그리고 구체적으로 상사에게 무언가를 요구할 때는 다음과 같은 부분을 염두에 두라고 조언하고 있다.

 

그냥 윗사람에게 불평을 할 수는 없습니다. 실제 현실의 직장은 그렇게 호락호락하지 않아요. 당신이 불만이 있으면 확실한 대안을 제시해야 해요. 그런데 만약 당신이 조직의 목표보다 개인의 안녕을 더 추구하거나 이미 주어진 일을 우수하게 끝내지 못했다면 그 말을 할 기회도 주어지지 않는 경우가 많아요.”

 

, 현재 주어진 일에서 능력을 입증해 보인 후 할 말을 해도 하라는 뜻이다. “일중독자와 함께 일하기에는 구체적으로 다음과 같은 원칙, 행동방안을 제시하고 있다.

 

1. 밤늦게 문자나 편지를 보낼 때

급한 일이 아니면 밤에 문자를 보내지 말아주세요라는 말을 상사에게 할 수 있는 사람이 과연 얼마나 있을까. 그러니 역으로 상사에게 정말 위급하고 중요한 일이 있으면 저에게 문자를 주세요라고 긍정적으로 말해보자. 이 말은 의외로 여운을 강하게 남긴다. 습관적으로 문자를 보내다가도 지금 이게 정말 위급한 건가?’라고 다시 생각하게 될 것이다.

 

2. 업무량이 너무 많을 때

일이 많다, 힘들다고 말하지 말고 상사를 찾아가서 지금 하고 있는 업무의 우선순위 논의를 위해서 일주일에 한 번씩 만나자고 제안한다. 상사와 충분한 의사소통이 있지 않다면 그는 당신이 얼마나 일이 많은지 어떤 부분이 힘든지 잘 모른다. 그런 상태에서 일이 많다, 힘들다고 말하면 불평한다’, ‘일을 잘 못한다고 오해할 수도 있다. 하고 있는 업무들을 보여주고 함께 토의하는 과정에서 상사는 자연스럽게 당신이 얼마나 많은 일을 하고 있는 지 알게 될 것이다.

 

3. 상사가 야근을 원할 때

이 때는 구체적으로 제가 몇 시 정도까지 일을 하기를 원하십니까?”라고 물어보라. 이걸 물어보지 않고 억지로 일하면 스트레스를 받고 효율도 안 오른다. 억지로 일하는 모습을 보고 상사가 흡족해할 리도 없다. 역효과만 나는 것이다. 때문에 이럴 때는 구체적으로 몇 시까지 일했으면 좋겠냐고 물어보면서 상대의 의중을 파악하고 기회가 될 때 대화로 시간을 조정하는 게 낫다.

 


4. 업무진행을 (어떤 형태로든) 방해받을 때

수시로 불러서 지시를 바꾸거나 개인적인 심부름을 시킨다면 당신은 업무에 집중할 수 없을 것이다. 그럴 때는 업무에 집중하고 싶은데 양해 부탁드립니다라고 솔직한 마음을 말하거나 제가 일이 밀린 상황인데요라고 현재의 상황을 털어놓으라. 당신이 우려하는 것과 달리 상사들은 의외로 이런 요청에 순순히 응할 것이다.

 


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